METRO-Russlandchef: „Führungskräfte müssen gelassen bleiben“

Der Lebensmittelhandel ist einer der wenigen Wirtschaftssektoren, dem das Coronavirus keinen großen Schaden zugefügt hat. Aufgrund von Panikkäufen mussten die Geschäfte einen immensen Kundenandrang bewältigen, der sich durch die angeordnete Selbstisolation auch auf den Onlinehandel übertragen hat. Martin Schumacher, CEO METRO Cash & Carry Russland, spricht im Interview mit dem AHK-Magazin Impuls, wie sein Team die Corona-Krise gemeistert hat.

METRO-Russlandchef: „Führungskräfte müssen gelassen bleiben“

Ab wann hat sich Corona-Krise spürbar auf Ihr Business ausgewirkt?
In der zweiten Märzhälfte, circa am 20. März. Ungefähr zu dieser Zeit stürmten Menschen die Geschäfte, um alle möglichen Lebensmittel auf Vorrat zu kaufen. In den letzten zehn Märztagen war ein sprunghafter Anstieg der Verbrauchernachfrage zu beobachten.

Wie haben Sie es geschafft, ihre Regale rechtzeitig wieder aufzufüllen?
Die meisten unserer Märkte sind ab 6 oder 7 Uhr morgens bis 22 bzw. 23 Uhr abends geöffnet. Die Regale haben wir nachts aufgefüllt. In Moskau sind einige Märkte auch rund um die Uhr geöffnet. Deren Öffnungszeiten haben wir so geändert, dass wir von 23 bis 6 Uhr die Möglichkeit hatten, unser Sortiment wiederaufzufüllen. Die Nachfrage war so groß, dass wir mehr Zeit benötigt haben, um neue Ware nachzulegen. Dies mit aller gebotenen Sicherheit und Effektivität zu tun, wäre bei dem Kundenandrang anders gar nicht möglich gewesen.

Wie viele Mitarbeiter sind normalerweise in einem Moskauer Großmarkt tätig? Wie hat sich die Personalstärke während der Panikkäufe und dann wieder im Nachfrageschwund während der Selbstisolation verändert?
 In Moskau betreiben wir zwölf Großmärkte mit je 130 bis 150 Mitarbeitern. Zu Stoßzeiten kamen so viele Kunden so schnell, dass man es nicht geschafft hätte, darauf zu reagieren. Deshalb mussten unsere Mitarbeiter weitere Aufgaben übernehmen, um die höhere Nachfrage zu bedienen. Wir mussten die Arbeitseinteilung umstellen und die Arbeitszeiten über das gewöhnliche Maß hinaus verlängern – im Rahmen des Möglichen und natürlich bei Lohnausgleich. Wir hatten auch versucht, neue Mitarbeiter einzustellen, was sich als gar nicht so einfach erwies, weil die meisten Menschen wegen „arbeitsfreier Tage“ beurlaubt waren und keine weiteren Jobs annehmen wollten. Schließlich stellte sich die Nachfrage in der zweiten Aprilhälfte auf einer Stufe ein, die ich als unser Normalmaß bezeichnen würde. Unser Geschäft ist, verglichen mit der Vorkrisenzeit, weiterhin relativ stabil: die Nachfrage ist leicht zurückgegangen, aber wir sehen definitiv keine Notwendigkeit, die Belegschaft zu verkleinern.

Wie viele Onlinebestellungen mussten sie in der Zeit der Panikkäufe bearbeiten?

Es ist aktuell sogar so, dass wir derzeit mehr Onlinebestellungen bekommen als Ende März. Das liegt zum einen daran, dass wir die Bestellungen inzwischen besser bearbeiten, und zum anderen, dass der Kundenbedarf weiterhin groß ist. Anfänglich verzeichneten wir 2000 Bestellung pro Tag, später 13.000. Um eine noch höhere Anzahl an Bestellungen bearbeiten zu können, haben wir an der Verbesserung unseres Kundenservices gearbeitet. Es muss schließlich jemanden geben, der die Bestellung zusammenstellt, verpackt und rechtzeitig zustellt. Schon im April nahmen wir täglich 18.000 Bestellungen auf.

Können Sie schon einschätzen, was beliebter ist: Lieferdienst oder Selbstabholung?
 Auf den Lieferdienst entfallen 99 Prozent unserer Bestellungen. Ende März haben wir gemeinsam mit dem Lieferservice Sbermarket im Großmarkt an der Leningrader Chaussee ein System für Selbstabholer gestartet: Click & Collect. Wir haben erkannt, dass es eine Nachfrage nach diesem Service gibt, auch weil es die einzige legale Möglichkeit ist, Spirituosen aus unserem Sortiment online zu bestellen. Deshalb entwickeln wir diesen Service weiter. Noch machen Selbstabholer nur einen kleinen Teil der Onlinebestellungen aus, aber die Nachfrage ist da und wir werden diesen Service auf so viele Märkte ausweiten wie möglich.

Wie hoch sind die Kosten für den Schutz der Belegschaft und die Desinfektion?
 Sie nehmen drei bis vier Millionen Euro, multiplizieren es mit dem Wechselkurs und erhalten eine ordentliche Summe. Aber damit ist es noch nicht getan. Wir lassen weiterhin desinfizieren und stellen unseren Mitarbeitern Masken sowie Handschuhe zur Verfügung, weshalb die Kosten weiter steigen werden, bis die Krisensituation vorbei ist.

War es schwierig, die nötigen Mengen an Atemmasken und Handschuhen aufzutreiben?
 Ja, beim Mundschutz ganz besonders. Masken aus unserem Sortiment waren schnell vergriffen, aber glücklicherweise hatten wir noch einige Kisten auf Lager, die wir an unsere Mitarbeiter verteilen konnten. Anfang März fehlten uns dennoch Masken für das komplette Personal. Die Regierung zögerte noch, das Tragen von Masken zur allgemeinen Pflicht zu erklären. Heute haben wir ausreichend Masken für die Mitarbeiter und für die Kunden. Das Problem mit dem Mund- und Handschutz wie auch mit dem Desinfektionsmittel ist gelöst. Die Herstellerkapazitäten sind jetzt auf die Nachfrage und die Lieferketten eingestellt, es werden ausreichende Mengen produziert.

Hat sich die Preispolitik von METRO gegenüber B2C- und B2B-Kunden in der Zeit der Krise verändert?
 Unsere Preispolitik gründet für alle Kunden gleichermaßen auf zwei Faktoren. Der erste wäre mit dem Grundsatz „kaufe mehr, zahle weniger“ gut umschrieben. Durch den Kauf von sechs Exemplaren einer Ware (anstatt nur einem) oder einer ganzen Kiste zahlt der Kunde den Großabnehmerpreis. Davon profitieren auch Firmenkunden. Beim zweiten Faktor geht es um unsere Kunden, die wir mit Lebensmitteln beliefern. Viele Restaurants und kleine Geschäfte bieten online Lebensmittel an, die sie von unserem Lieferdienst erhalten. Für unsere Firmenkunden ist der Lieferpreis auch ein Großabnehmerpreis: er ist niedriger als im Einzelhandel. Dies ist unser größter Beitrag zur Preispolitik für B2B-Kunden. Als Neuerung haben wir einen sozialen Lebensmittelkorb zusammengestellt, den wir unseren Kunden ohne Aufpreis anbieten. Damit sind wir nicht allein: Auch die Supermarktketten Magnit und X5 bieten solche Lebensmittelkörbe an, die sie gänzlich ohne Aufschlag verkaufen, um Kunden zu helfen, die sich in der Krise auf Grundnahrungsmittel beschränken müssen.

Im März hat die METRO-Kette den Anschluss neuer B2B-Kunden an den Onlinelieferservice beschleunigt, damit Geschäfte und Restaurants, die weiterhin außer Haus tätig sind, binnen 24 Stunden mit der Warenbestellung beginnen können. Kann man schon sagen, dass die Zahl Ihrer B2B-Kunden erheblich gestiegen ist?
 Jein. Restaurants sind gegenwärtig geschlossen. Der Horeca-Sektor (Hotels, Restaurants, Catering) macht einen Großteil unseres Geschäfts aus – immerhin nicht den größten, was unter diesen Umständen unser Glück ist. Da die Behörden die Tätigkeit dieses Sektors vorübergehend untersagt haben, brauchen Restaurants unsere Ware nicht. Auf diesem Gebiet ist unser Geschäft deutlich zurückgegangen, aber wir haben mehr B2B-Kunden unter kleinen Geschäften hinzugewonnen. Derzeit kaufen Menschen hauptsächlich in kleinen Läden ein, die fußläufig erreichbar sind. Sie verzichten nach Möglichkeit auf längere Fußwege, Autofahrten oder die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel. Davon profitieren die schnell erreichbaren Geschäfte – und wir profitieren mit, weil die meisten dieser Läden unsere Kunden sind.

Worin besteht aus Ihrer Sicht der Unterschied zwischen dem, wie der Einzelhandel in Russland und in Deutschland in Zeiten der Corona-Krise funktioniert?
 Als Antwort hierauf kann ich nur die Arbeit von METRO Russland und METRO Deutschland vergleichen. Ich denke, unsere Tätigkeit verlief während dieser Krise nahezu gleich. Außer, dass METRO Deutschland aus zweierlei Gründen mehr Schwierigkeiten in der Krise hatte. Dort ist der Horeca-Anteil am Absatz größer und bis vor Kurzem war METRO in Deutschland nur als Großhandel zugelassen. Inzwischen gibt es auch eine vorläufige Zulassung als Einzelhandel, was den Zugang zu B2C-Kunden ermöglichte. Im Unterschied dazu war METRO Russland von Anfang an als Groß- und Einzelhandel zugelassen. Was die Einschränkungen betrifft, so waren sie in den beiden Ländern ähnlich. Der Non-Food-Handel war zeitweise gänzlich untersagt, nur Lebensmittelgeschäfte und Apotheken durften weiterhin öffnen.

Sie leiten METRO in Russland erst seit einem Jahr. Macht das Ihren Job in der Krisenlage besonders schwierig?
 Ich leite das Unternehmen in Russland in der Tat erst seit Juni vergangenen Jahres. Wenn Sie ein Unternehmen noch nicht so lange führen, dann ist es vielleicht etwas schwieriger, schnell zu reagieren. Sie kennen nicht alle Mitarbeiter gut genug, auch sie kennen Sie entsprechend nicht so gut. Es braucht Zeit, sich aufeinander einzuspielen. Es ist aber auch so, dass ich es im Verlauf meiner Karriere häufig genug mit Krisen zu tun hatte und über große Erfahrung als Krisenmanager verfüge. Deshalb begegne ich dieser Situation nicht unvorbereitet. Unerwartete Situationen lösen keine Ängste bei mir aus. Wenn Sie meinen, ob ich in Krisenmomenten gelassen bleibe, dann muss ich das bejahen, aber das sollten lieber andere beurteilen – nicht ich. Mir behagt es, ein Unternehmen in der Krise zu führen, wobei aber auch das Team sich in dieser Zeit von der stärksten Seite gezeigt hat. Wir sind füreinander zwar noch neu, aber ich muss es anerkennen, wie gut das Team in dieser Situation gehandelt hat. Das Team von METRO Russland hat in dieser Zeit viel geleistet – und wenn dies eine weitere Möglichkeit ist, jedem Einzelnen zu danken, dann will ich das gerne tun.

Was unterscheidet die heutige Krise von den anderen, die Sie bewältigen mussten?
 Ich musste ein Unternehmen in einem Land führen, in dem Krieg herrschte, weshalb einige Läden aufgrund der Sicherheitsbestimmungen nicht öffnen durften. Jetzt hingegen dürfen wir die Arbeit fortsetzen. Die Corona-Krise trifft die Menschen hauptsächlich dort, wo es um Shoppen und Reisen geht. Die Regierung entscheidet, was wir tun dürfen und was nicht. Alle sind fast im gleichen Maß betroffen. Aber METRO setzt auch dann die Arbeit fort, wenn viele andere schließen müssen. Wir übernehmen Verantwortung und sind für die Gesellschaft da, indem wir Lebensmittel verkaufen. Es ist uns aber auch eine Freude, weil unsere Arbeit unentbehrlich ist und wir dieser Arbeit nachgehen dürfen. Die heutige Krise ist in vielerlei Hinsicht präzedenzlos, aber eines bleibt unveränderlich: Führungskräfte müssen gelassen bleiben und sich auf die Entscheidungen fokussieren, die sie treffen können. Es gibt nicht viel, worauf wir Einfluss nehmen können, aber dies müssen wir umso besser und sorgfältiger tun. Und aus meiner Sicht haben wir das bisher trotz allen Schwierigkeiten, mit denen wir konfrontiert waren, geschafft.

Was ist das Wichtigste, das das METRO-Team in dieser Zeit gelernt hat?
 Wenn ein Weltuntergang ansteht, kann man entweder sich davor fürchten oder aber Mut fassen. Unsere Leute – die Kassierer, die Manager, die Lieferfahrer – sind eher mutig als ängstlich. Wahrscheinlich ist ihnen bewusst geworden, dass man mit Entschlossenheit und Disziplin gute Ergebnisse erzielen kann. Deshalb sind wir immer noch da, unterstützen unsere Kunden und die Gesellschaft. Ich denke, das kann den Menschen ein Gefühl von Sicherheit geben.

Interview: Margarita Afanasyeva, AHK Russland

Das Interview ist Ende April 2020 geführt worden.

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